Планёрка отдела продаж: какие сделки разбирать и чем заканчивать обсуждение
Каждый понедельник менеджеры по очереди рассказывают о клиентах. «Здесь ждём ответ», «по этой сделке всё нормально», «там обещали оплатить». Руководитель задаёт уточняющие вопросы, встреча растягивается на час. Через неделю звучат те же фамилии и те же обещания.
Проблема такой планёрки — в результате. Команда обменялась новостями, но не договорилась, что должно измениться в сделках. Если после встречи у клиента, менеджера и руководителя всё остаётся как было, следующий понедельник начнётся с того же места.
Полезная планёрка заканчивается коротким списком решений: какое действие выполняем, кто отвечает, к какому сроку и какой результат проверяем. Разберём, как построить встречу вокруг этого. Сценарий на 30 минут и все сделки ниже — условный пример регламента, который можно адаптировать под свой отдел.
Зачем нужна планёрка отдела продаж
У руководителя есть несколько разных задач: увидеть отклонение от плана, помочь с трудной сделкой, научить менеджера и проверить договорённости. Если пытаться решить их все за одну встречу, половина команды будет слушать разговор, который её не касается.
Для общей планёрки полезно выбрать одну цель: согласовать действия по сделкам, которые менеджер не может или не должен решать в одиночку. Например, нужны условия от коммерческого директора, ресурс инженера или решение о переносе сделки из прогноза.
Рутинное напоминание о просроченном звонке не обязательно ждать до понедельника. Его лучше довести до менеджера в текущей работе. А сложный разбор переговоров с прослушиванием записи заслуживает отдельного времени.
Показатели команды нужны в начале встречи, чтобы задать контекст. Как выбирать их без длинной таблицы ради таблицы, рассказали в статье «KPI менеджера по продажам».
Какие сделки выносить на обсуждение
Не начинайте с алфавита клиентов или очереди менеджеров. Начните с вопроса: по каким сделкам решение на этой встрече может изменить дальнейшие действия?
| Какие сделки отобрать | Почему обсуждаем вместе | Чем должен закончиться разбор |
|---|---|---|
| Значимая сделка без движения | Пауза влияет на результат, причина неясна | Проверяемая гипотеза и действие для её проверки |
| Поздняя стадия без следующего шага | Клиент близок к решению, но продолжение не назначено | Согласованный контакт или другой конкретный шаг |
| Просроченное обязательство перед клиентом | Нужны помощь коллег и новый выполнимый срок | План исправления и сообщение клиенту |
| Препятствие вне полномочий менеджера | Нужны условия, ресурс или решение руководителя | Владелец решения и срок ответа |
| Сделка, на которую рассчитывают в этом периоде | Нет подтверждения даты или условий покупки | Подтверждённое основание оставить её в прогнозе либо пересмотр ожиданий |
Размер сделки — только один из критериев. Большая сумма без понятного препятствия может занять всю встречу и не дать результата. Небольшая сделка с повторяющейся проблемой иногда важнее: её разбор обнаруживает сбой, который затрагивает десятки клиентов.
Для предложенного сценария выберите три основные сделки и две резервные. Сначала — те, где решение срочно и действительно требует участников встречи. Резерв нужен, если вопрос успели решить заранее, а не для продления планёрки.
Что подготовить до встречи
Повестку отправляет руководитель, но короткую справку по выбранной сделке готовит менеджер. Открыв карточку, участники должны быстро понять, где заканчиваются факты и начинаются предположения.
Карточка сделки для разбора
- Контекст: сумма, стадия и на какой результат в этом периоде рассчитываем.
- Последний содержательный контакт: когда был, с кем говорили и что клиент подтвердил.
- Предыдущая договорённость: что обещали сделать и что получилось.
- Препятствие: какой вопрос мешает следующему шагу.
- Предложение менеджера: что он собирается сделать и какая помощь нужна от команды.
«Клиент заинтересован» — оценка. «Во вторник закупщик подтвердил состав поставки и попросил вариант с оплатой частями» — факт, на котором можно строить решение. Если подтверждения нет, это тоже полезный результат подготовки: команда видит, что именно нужно выяснить.
Не просите переписывать историю сделки в презентацию. Достаточно короткой записи в CRM со ссылками на нужное письмо, дело или документ. Исходные данные остаются там, где команда продолжит работу после планёрки.
Сценарий планёрки на 30 минут
Тридцать минут — предлагаемый лимит для небольшой команды и трёх выбранных сделок. Если участников и вопросов больше, лучше заранее изменить формат, чем обещать короткую встречу и регулярно затягивать её.
| Время | Что делаем | Что получаем |
|---|---|---|
| 0–5 минут | Проверяем решения прошлой встречи | Выполнено, не выполнено или изменились условия — с причиной |
| 5–10 минут | Смотрим отклонение от плана и подтверждаем повестку | Общее понимание, почему выбраны именно эти сделки |
| 10–25 минут | Разбираем три сделки, до пяти минут на каждую | Решение по каждой либо отдельная встреча по сложному вопросу |
| 25–30 минут | Читаем итоговые договорённости | Ответственные подтвердили действия, сроки и результаты |
Руководитель ведёт время и возвращает разговор к вопросу сделки. Запись может вести менеджер или назначенный участник, но итог нужно проверить всем, кто принял обязательства.
Если за пять минут выяснилось, что нужна получасовая техническая консультация, назначьте её отдельно с нужными людьми. Результат текущего разбора — кто её организует, когда она пройдёт и какой вопрос там решают. Остальные участники продолжают планёрку.
Какие вопросы задавать менеджеру
Удобно держать один порядок вопросов для всех сделок. Он помогает обсуждать ситуацию, а не убедительность рассказа менеджера.
- Что нового подтвердил клиент? Не что мы отправили, а что узнали о его решении, условиях и сроках.
- Что мешает перейти к следующему шагу? Нужен один конкретный вопрос: бюджет, согласование, состав поставки, документы или отсутствие контакта.
- Что предлагаешь сделать? Сначала вариант менеджера, затем помощь команды.
- Что требуется от присутствующих? Согласовать условие, выделить специалиста, подключиться к переговорам — с понятным объёмом участия.
- Что и когда проверим? Какой факт покажет, что действие выполнено и стало известно что-то важное для продажи.
Вопрос «почему ты до сих пор не продал?» редко помогает выбрать действие. Если причина в навыке менеджера, её стоит разобрать отдельно. На общей встрече нужен ответ, который можно превратить в работу по клиенту.
Пример: от «ждём оплату» к понятному решению
Условная сделка на 780 000 рублей находится на стадии ожидания оплаты. Менеджер говорит: «Счёт у клиента, обещали оплатить на неделе». В CRM нет запланированного контакта.
РОП уточняет, кто и когда подтвердил дату. Выясняется, что закупщик получил счёт, но ещё не согласовал его с финансовым директором. Формулировка «ждём оплату» скрывала неизвестное условие: покупка не дошла до человека, который разрешает платёж.
Участники договариваются о следующем:
| Поле итоговой записи | Пример |
|---|---|
| Действие | Связаться с закупщиком и уточнить порядок согласования счёта |
| Ответственный | Менеджер Елена |
| Срок | Ближайший рабочий день, до 12:00 |
| Проверяемый результат | В CRM записаны ответ клиента, участник согласования и подтверждённая дата либо причина, по которой её пока нет |
| Помощь руководителя | Если клиенту нужна оплата частями, Елена передаёт условия РОПу; ответ по ним — в тот же рабочий день до 16:00 |
| Если ответа нет | Елена фиксирует попытку контакта и планирует повторный контакт; неподтверждённую дату оплаты РОП пересматривает в прогнозе |
Здесь никто не обещает получить оплату к 12:00: это зависит и от клиента. Менеджер отвечает за своевременный контакт и фиксацию результата. Руководитель — за решение по условиям и обоснованность ожиданий по сделке.
Чем заканчивать обсуждение каждой сделки
Перед переходом к следующей карточке прочитайте итог вслух. Ответственный должен подтвердить, что понял поручение и может выполнить его в указанный срок.
Удобная заготовка для записи в CRM:
Действие: что делаем и с кем. Ответственный: один человек. Срок: дата и время. Результат: что должно появиться в CRM для проверки. Помощь: кто принимает зависимое решение и когда. Если не получилось: какое действие предпринимаем и когда сообщаем руководителю.
«Продолжить работу» не подходит: такую запись невозможно проверить. «Обсудить с клиентом две версии предложения до четверга, 15:00, и записать выбранный вариант либо возражения» даёт понятный предмет следующего контроля.
После разбора создайте дело или задачу, связанную со сделкой. Дело удобно для следующего контакта, задача — для отдельного поручения с результатом. Как выбрать между ними, разобрали в статье «Дела и задачи в Битрикс24».
Если нужны действия нескольких людей, назначайте отдельного ответственного на каждое поручение. У менеджера остаётся ответственность за продолжение разговора с клиентом: задача инженеру подготовить расчёт сама по себе этот разговор не назначает.
Что проверить после планёрки
Контроль начинается по сроку действия, а не обязательно на следующей общей встрече. Если расчёт нужен завтра, обнаружить его отсутствие через неделю уже поздно.
Проверьте две вещи: выполнено ли действие и что изменилось в понимании сделки. Звонок состоялся, но дата покупки осталась неизвестной — действие выполнено, однако оснований считать оплату подтверждённой не появилось. Следующий шаг нужно выбрать заново.
Если поручение не выполнено, выясните причину: не хватало данных, завис ответ коллеги, срок оказался нереалистичным или менеджер забыл. Новый срок имеет смысл вместе с изменением действия, ресурса или договорённости. Один перенос даты оставляет прежнюю проблему на следующую неделю.
На следующую планёрку возвращайте сделки, где требуется новое общее решение. Остальные проверки можно завершить в текущей работе. Так список обсуждений не превращается в бесконечный круг одних и тех же карточек.
Как Радар прибыли помогает подготовить планёрку
Радар прибыли помогает собрать кандидатов для разбора: сделки без следующего шага, с просроченными делами и задачами, без активности или с превышенным сроком на стадии. В очереди проблем видны причина, ответственный и сумма сделки.
Такая очередь — отправная точка для руководителя. Он выбирает, где достаточно реакции менеджера, а где нужен общий разбор. Сумма под риском показывает масштаб сделок с проблемами, но не означает уже потерянную выручку.
По правилам можно отдельно включить постановку задач, сообщения через бота Битрикс24 и эскалацию при отсутствии реакции. Это помогает не откладывать обычные напоминания до общей встречи. При этом содержание поручений и качество договорённостей с клиентом проверяет руководитель — автоматический сигнал эту часть работы не заменяет.
Начните с трёх сделок, по которым команде нужно принять решение. Если после встречи у каждой появился выполнимый следующий шаг, ответственный и срок, планёрка уже дала результат. А регулярный поиск сделок для такой проверки можно передать Радару прибыли.